142 000 salariés formés à l’IA : pourquoi Schneider Electric a rendu l’apprentissage obligatoire, mais pas identique pour tous

Chez Schneider Electric, comprendre les bases de l'intelligence artificielle n'est plus une compétence réservée aux informaticiens. En 2025, le groupe industriel a fait suivre à 142 000 collaborateurs une formation de sensibilisation de 30 minutes devenue obligatoire. L'entreprise compte environ 160 000 salariés concernés par ce dispositif mondial. L'écart entre les deux chiffres est important : 160 000 ne signifie pas 160 000 personnes déjà formées.

Derrière cette opération de grande ampleur se cache un choix plus intéressant qu'un compteur de formations : tout le monde reçoit un socle commun, mais les dirigeants, les développeurs de solutions IA et les équipes qui transforment les métiers n'ont pas besoin du même apprentissage. Le directeur de l'IA de Schneider Electric, Philippe Rambach, a détaillé cette approche en octobre 2026.

142 000 salariés sensibilisés : ce que mesure réellement le chiffre

Schneider Electric a officiellement confirmé dans son communiqué du troisième trimestre 2026 avoir déployé une sensibilisation à l'IA auprès de plus de 142 000 collaborateurs en 2025. Jean-Côme Renaudin, responsable de la Data & AI School du groupe, explique que le module obligatoire dure 30 minutes et a été traduit en 18 langues pour être accessible aux métiers administratifs comme industriels.

Le contenu présente les fondamentaux de l'IA, ses possibilités, ses limites et des cas d'usage propres à Schneider Electric. Il ne s'agit donc pas de former 142 000 spécialistes capables d'entraîner des modèles ou de créer des agents autonomes : c'est un niveau de culture commune destiné à permettre à chacun de mieux comprendre les outils employés.

L'entreprise chiffre également à 51 000 les salariés ayant suivi, en 2025, au moins une formation IA facultative — cours en ligne, ateliers, webinaires ou « promptathons ». Il ne faut pas additionner 142 000 et 51 000 : ces populations peuvent se recouper. Ces chiffres mesurent une participation, pas une certification universelle de compétence ni un effet direct sur la productivité.

Pourquoi une formation identique pour tous ne suffit pas

Schneider Electric a travaillé avec la plateforme d'apprentissage Coursera pour construire des parcours adaptés à quatre groupes de collaborateurs. Philippe Rambach a décrit cette organisation dans un entretien publié par CIO Dive le 5 octobre 2026.

Le premier parcours concerne l'ensemble des salariés : notions de base, capacité à identifier des cas d'usage, sensibilisation à la fiabilité des réponses et aux règles d'utilisation. Ce socle obligatoire permet de disposer d'un langage partagé. Les trois autres parcours ne sont pas des étapes successives que chacun doit franchir : ils correspondent à des responsabilités différentes.

Les dirigeants doivent comprendre comment intégrer l'IA à la stratégie et arbitrer les transformations. Les experts conçoivent ou développent les logiciels d'IA. Enfin, les équipes chargées de la transformation traduisent les besoins métier en projets, en impliquant les utilisateurs concernés.

L'enjeu n'est pas seulement pédagogique. Un technicien, un commercial, un spécialiste des systèmes d'information et un directeur d'activité n'utiliseront pas nécessairement les mêmes outils, ni les mêmes données. Leur donner une formation uniforme peut préparer le terrain, mais pas résoudre leurs problèmes concrets.

Après la sensibilisation, place aux situations de travail

Pour Schneider Electric, la valeur de la formation dépend de sa capacité à rejoindre le travail réel. Philippe Rambach cite notamment trois usages : mieux répartir les interventions de techniciens, aider des clients à réduire leur consommation d'énergie et adapter plus rapidement des propositions commerciales aux besoins des clients.

Prenons l'exemple des techniciens. L'IA peut aider à proposer une répartition des interventions à partir d'informations sur les tâches, les contraintes et les disponibilités. Ce type de dispositif reste soumis aux données disponibles, à la validation des équipes et aux réalités du terrain. Schneider Electric a évoqué cet usage, mais n'a pas publié dans les sources consultées un gain chiffré permettant d'affirmer que les interventions sont systématiquement plus rapides.

La même logique vaut pour les services commerciaux. Un outil peut accélérer la préparation d'un argumentaire adapté à un secteur, mais il ne remplace ni la connaissance d'un client, ni la vérification technique d'une solution, ni la responsabilité de la personne qui la recommande.

Apprendre par les projets : la partie la moins visible de la méthode

Schneider Electric met en avant des équipes mêlant compétences métier, informatiques et IA. La formation n'est plus seulement un cours suivi individuellement sur une plateforme : elle se prolonge par des projets communs où les personnes apprennent à identifier un besoin, tester une réponse et corriger les limites rencontrées.

Cette démarche s'inscrit dans une stratégie que la Data & AI School résume par trois verbes : apprendre, agir, transmettre. L'entreprise organise notamment des ateliers pratiques et des « promptathons », séances collectives destinées à découvrir les possibilités et les risques d'un usage concret de l'IA.

Le rôle de l'esprit critique occupe aussi une place centrale. Jean-Côme Renaudin insiste sur la nécessité de ne pas laisser les outils fonctionner en « pilote automatique ». Une réponse vraisemblable n'est pas forcément exacte ; une suggestion techniquement possible n'est pas toujours souhaitable pour le client ou conforme aux règles de l'entreprise.

La formation à l'IA ne peut donc pas se résumer à apprendre à rédiger des instructions. Elle doit inclure le choix des données, leur confidentialité, le contrôle des résultats, la compréhension des limites et le moment où un humain doit garder la décision.

Ce que les chiffres ne prouvent pas encore

Le chiffre de 142 000 témoigne de la capacité d'un groupe international à diffuser un message commun à grande échelle. Les 51 000 salariés inscrits à des formations facultatives montrent que certains sont allés plus loin. Mais ces indicateurs ne donnent pas à eux seuls la part des salariés utilisant efficacement l'IA chaque semaine, ni l'impact économique du dispositif.

Pour apprécier ces résultats, il faudrait des indicateurs complémentaires : adoption effective des outils, qualité des tâches, erreurs évitées, temps économisé par processus, satisfaction des équipes et, surtout, valeur créée pour les clients. Les sources consultées ne permettent pas de publier une évaluation chiffrée comparable sur ces dimensions.

L'autre limite est le renouvellement des compétences. Un module suivi en 2025 peut perdre de sa pertinence à mesure que les outils changent. Jean-Côme Renaudin décrit donc une logique d'apprentissage continu, avec de nouveaux contenus sur les agents IA, la fiabilité et l'utilisation responsable.

La leçon pour les entreprises de toutes tailles

Une PME n'a ni 160 000 salariés ni forcément une école interne. Elle peut néanmoins retenir le principe de Schneider Electric : un socle commun compréhensible, des formations adaptées aux responsabilités et des expérimentations appuyées sur de vrais problèmes de travail.

Pour une équipe commerciale, ce sera peut-être préparer une proposition mieux documentée. Pour un service technique, trier des demandes ou aider à planifier des opérations. Pour la direction, arbitrer ce qui doit rester sous contrôle humain. L'important est de choisir le cas d'usage avant l'outil, puis de mesurer ses effets.

Former tout le monde à l'IA est un début. Apprendre à chaque métier ce qu'il peut réellement en faire — et ce qu'il doit continuer à vérifier — est un chantier beaucoup plus exigeant. Schneider Electric offre un exemple documenté de cette transition, sans qu'il soit nécessaire de transformer chaque salarié en expert.