Moderna a fusionné les RH et la DSI : avec l’IA, elle repense le travail avant de recruter.

Moderna ne veut plus penser les effectifs et la technologie séparément

Pendant des décennies, les grandes entreprises ont fonctionné avec deux organisations distinctes.

D'un côté, les ressources humaines s'occupaient du recrutement, des compétences, des carrières, des formations et de la planification des effectifs.

De l'autre, la direction informatique concevait et exploitait les systèmes permettant aux salariés de travailler.

Ces deux fonctions se coordonnaient, mais raisonnaient souvent séparément.

Chez Moderna, cette frontière institutionnelle a été remise en question.

En 2025, l'entreprise rend publique une organisation dans laquelle les ressources humaines et les fonctions informatiques et numériques sont regroupées au sein de People and Digital Technology.

La responsabilité de cet ensemble revient à Tracey Franklin, devenue Chief People and Digital Technology Officer.

Il ne s'agit pas simplement de réduire le nombre de directions dans l'organigramme.

Le changement repose sur une idée : les compétences humaines et les capacités technologiques doivent être pensées ensemble, dès le moment où l'entreprise définit le travail à effectuer.

Dans un entretien publié par UNLEASH en juin 2025, Franklin explique vouloir dépasser deux exercices traditionnels : la planification des effectifs (workforce planning) et la planification des investissements technologiques (technology planning).

Elle leur préfère une vision intégrée : le work planning, que l'on peut traduire par « planification du travail ».

Le changement est subtil dans les mots, mais considérable dans ses implications.

La question n'est plus seulement « qui recruter ? »

Imaginons qu'une équipe ait besoin d'analyser davantage de données, de traiter de nouveaux documents ou d'accélérer un processus administratif.

Dans une organisation traditionnelle, un responsable peut commencer par demander un recrutement, une prestation extérieure ou un nouvel outil.

La logique défendue chez Moderna consiste à partir du travail lui-même.

Quel résultat faut-il obtenir ?

Quelles tâches sont nécessaires ?

Quelles compétences doivent rester humaines ?

Quels outils peuvent aider les collaborateurs ?

Et quelles opérations peuvent être automatisées sans compromettre la qualité, la sécurité ou la responsabilité ?

Les réponses peuvent conduire à plusieurs configurations.

Une mission peut exiger principalement une expertise humaine : jugement scientifique, arbitrage complexe, relation interpersonnelle ou coordination.

Une autre peut être réalisée par un salarié assisté d'un GPT spécialisé, capable de rechercher, synthétiser, préparer des analyses ou organiser des informations.

Certaines tâches répétitives et suffisamment standardisées peuvent enfin être confiées à des systèmes automatisés, sous des règles de contrôle adaptées.

Il ne s'agit pas d'une politique officielle imposant de ne recruter un humain qu'en dernier recours. Moderna décrit plutôt une méthode pour déterminer la meilleure combinaison de ressources.

Le poste n'est plus nécessairement le point de départ de la réflexion. Il devient l'une des réponses possibles à un besoin de travail.

Plus de 4 000 GPT créés : ce que signifie réellement le chiffre

Cette transformation n'est pas née de la seule fusion RH–informatique.

Moderna avait commencé à déployer largement l'IA générative avant cette réorganisation.

Dès 2023, l'entreprise développe notamment mChat, un outil conversationnel interne reposant sur l'API d'OpenAI.

Elle déploie ensuite ChatGPT Enterprise pour permettre aux salariés d'accéder à des fonctions d'IA générative et de créer leurs propres GPT personnalisés.

Ces GPT ne sont pas nécessairement de nouveaux modèles d'intelligence artificielle entraînés indépendamment.

Il s'agit principalement d'assistants configurés pour des tâches et des connaissances spécifiques, au moyen d'instructions, de documents ou de fonctionnalités disponibles dans l'environnement de l'entreprise.

Leur nombre progresse rapidement.

En avril 2024, OpenAI rapporte que Moderna avait créé 750 GPT en deux mois et que 40 % des utilisateurs actifs hebdomadaires en avaient créé au moins un.

En juin 2025, Tracey Franklin évoque plus de 3 000 GPT personnalisés dans son entretien avec UNLEASH.

Puis, dans une lettre aux actionnaires publiée le 5 janvier 2026, Moderna indique que ses équipes ont écrit plus de 4 000 GPT à travers l'entreprise.

Cette progression illustre la diffusion d'outils spécialisés dans de nombreux métiers.

Mais le chiffre doit être interprété avec précision.

4 000 GPT créés ne signifient ni 4 000 agents autonomes, ni 4 000 postes supprimés, ni même 4 000 outils utilisés quotidiennement.

Un GPT peut être une aide individuelle, un assistant partagé par une équipe, un prototype ou un outil intégré à un processus métier.

L'intérêt de ce déploiement tient moins à la quantité qu'à sa capacité à faire émerger des usages concrets.

Dans les laboratoires, l'IA assiste les décisions scientifiques

La recherche clinique donne une première illustration de cette nouvelle organisation.

Choisir une dose adaptée lors du développement d'un vaccin suppose d'examiner de nombreuses données : résultats d'études, niveaux de réponse immunitaire, tolérance, critères scientifiques et incertitudes.

Moderna a présenté Dose ID, un GPT pilote conçu pour assister les équipes de développement clinique.

L'outil peut analyser et visualiser de grands ensembles de données, rechercher des éléments pertinents et produire des justifications étayées.

Il aide notamment les équipes à examiner et à vérifier les choix de doses envisagés.

Mais il ne faut pas confondre assistance scientifique et décision médicale autonome.

Dose ID a été présenté comme un outil destiné à enrichir l'analyse des équipes et leur jugement.

La décision demeure humaine, avec les procédures de validation requises.

Cet exemple montre une logique importante : l'IA peut accroître les capacités d'une équipe sans nécessairement devenir une entité indépendante qui décide à sa place.

Dans les RH, l'assistant devient un premier point de contact

Le deuxième exemple est directement lié à la nouvelle organisation de Moderna.

Les ressources humaines répondent quotidiennement à des demandes très diverses.

Comment fonctionne un avantage social ?

À qui s'adresser pour une question de carrière ?

Où trouver la politique applicable à une situation donnée ?

Comment préparer une évaluation professionnelle ?

Certaines demandes sont complexes et nécessitent un interlocuteur spécialisé. D'autres consistent surtout à rechercher et expliquer des informations existantes.

Tracey Franklin décrit ainsi Ask HR, un GPT servant de point d'entrée aux questions des collaborateurs.

Il peut orienter une demande vers des outils spécialisés ou vers les ressources appropriées, notamment sur la carrière, la performance ou les avantages sociaux.

Moderna a également documenté un Benefits GPT, assistant consacré aux informations sur les avantages proposés aux salariés, en particulier aux États-Unis et dans certains autres pays.

Ces outils peuvent réduire le temps consacré à rechercher des documents ou à orienter des questions courantes.

Ils ne remplacent cependant pas l'ensemble du travail des RH.

Une situation individuelle sensible, un conflit, une décision disciplinaire ou un arbitrage sur la carrière d'une personne exigent des garanties et des responsabilités qui ne peuvent pas être déduites de la simple existence d'un assistant conversationnel.

La nouveauté réside dans la répartition des tâches, pas dans la disparition démontrée de la fonction RH.

Dans le juridique, une première lecture en quelques instants

Troisième terrain : les contrats.

Un document juridique peut contenir des dizaines de pages de clauses, de conditions, de responsabilités et d'obligations.

Avant même de prendre une décision, les équipes doivent parfois en comprendre l'essentiel.

Avec Contract Companion GPT, Moderna permet à ses collaborateurs d'obtenir une synthèse plus accessible de documents contractuels.

L'entreprise a également présenté Policy Bot, conçu pour faciliter l'accès aux politiques internes.

L'enjeu est de libérer du temps sur la recherche et la première lecture documentaire.

Mais la synthèse automatique ne constitue pas une validation juridique.

Un contrat engage des droits et des obligations. L'interprétation d'une clause, l'évaluation d'un risque et la décision de signature restent des actes qui nécessitent une responsabilité clairement identifiée.

Le cas de Moderna illustre donc une transformation du métier juridique : certaines étapes sont accélérées, tandis que la supervision et le jugement conservent une place centrale.

Le recrutement change de place, mais ne disparaît pas

Ces exemples permettent de mieux comprendre la décision de réunir RH et informatique.

Si une entreprise augmente les capacités d'une équipe avec des assistants spécialisés, ses besoins de recrutement peuvent évoluer.

Elle peut rechercher moins de temps consacré à certaines tâches administratives et davantage de compétences dans la conception des processus, la qualité des données, la supervision des outils ou l'expertise métier.

Les descriptions de poste peuvent également changer.

Un collaborateur peut progressivement devenir responsable d'un ensemble d'opérations réalisées avec différents systèmes plutôt que d'exécuter personnellement chaque étape.

Mais plusieurs réalités doivent rester distinctes.

Une entreprise peut supprimer des postes pour des raisons économiques, modifier son organisation, investir dans l'automatisation et recruter de nouveaux profils simultanément.

Cela ne permet pas d'attribuer automatiquement chaque réduction d'effectifs à l'intelligence artificielle.

De même, rien dans les sources publiques consultées ne démontre que Moderna aurait aboli le recrutement traditionnel ou instauré une règle de recrutement humain uniquement après épuisement de toutes les solutions d'IA.

Ce qui est documenté, c'est une transformation de la manière de concevoir le travail. Pas la disparition du salarié comme option légitime.

La vraie difficulté : qui contrôle le système ?

À mesure que les outils interviennent dans davantage de tâches, une nouvelle question apparaît.

Qui répond des erreurs ?

En recherche clinique, une analyse erronée peut influencer une décision importante.

Dans les RH, des informations inexactes peuvent affecter les droits ou la situation d'un salarié.

Dans le juridique, une mauvaise interprétation peut entraîner un risque contractuel.

L'utilisation d'une IA ne supprime aucune de ces responsabilités.

Elle oblige au contraire à les redistribuer explicitement entre utilisateurs, experts métier, responsables des systèmes et gouvernance de l'entreprise.

La qualité des données devient également essentielle.

Un assistant conçu pour répondre à des questions internes doit s'appuyer sur des informations à jour, disposer d'autorisations appropriées et permettre de corriger les erreurs.

Il faut aussi mesurer ses performances réelles, et pas seulement le nombre de GPT créés.

Combien sont effectivement utilisés ?

Quelles tâches améliorent-ils ?

Quels gains apportent-ils ?

Quels nouveaux risques introduisent-ils ?

Combien de décisions demandent encore une vérification humaine ?

Les chiffres publics de Moderna ne répondent pas à toutes ces questions.

C'est l'une des limites importantes du modèle : un déploiement massif d'outils montre une capacité d'expérimentation, mais ne prouve pas à lui seul leur efficacité économique ou organisationnelle.

Une organisation qui pourrait devenir plus adaptable

La démarche de Tracey Franklin ne consiste pas seulement à réunir deux fonctions.

Elle vise une organisation capable de réévaluer régulièrement les ressources nécessaires à ses activités.

Les tâches évoluent, les outils progressent, les collaborateurs développent de nouvelles compétences et les processus doivent être ajustés.

La vision qu'elle décrit pour 2030 est celle d'une entreprise plus adaptable, combinant humains, technologies et systèmes d'IA.

Elle reconnaît toutefois que cette transformation reste en cours et qu'il ne s'agit pas d'une solution applicable uniformément à toutes les entreprises.

Une biotech dotée de fortes capacités scientifiques et numériques n'a ni les mêmes contraintes ni la même maturité technologique qu'une PME industrielle, un commerce ou une administration.

Reproduire simplement une fusion RH–DSI sans disposer de données fiables, de compétences adaptées ou d'une gouvernance solide pourrait même produire davantage de complexité.

La réorganisation de Moderna constitue donc un signal intéressant, pas un mode d'emploi universel.

Après Moderna, qui décidera de créer un poste ?

Pendant longtemps, une entreprise déterminait ses besoins humains et investissait ensuite dans des outils pour aider ces collaborateurs à travailler.

L'intelligence artificielle introduit un raisonnement plus intégré.

La question devient : quelle combinaison de savoir-faire humains et de capacités technologiques permet d'accomplir correctement une mission ?

Cela peut conduire à automatiser certains travaux, à augmenter les capacités de salariés existants ou à recruter des compétences nouvelles.

La direction des ressources humaines se rapproche alors de la conception des systèmes de travail eux-mêmes.

C'est là que se situe la véritable rupture.

Moderna n'a pas annoncé la fin du recrutement. Elle expérimente une organisation dans laquelle recruter n'est plus nécessairement le premier réflexe pour résoudre un problème de capacité.

Cette approche ouvre une perspective ambitieuse, mais aussi exigeante : le partage des tâches doit rester compréhensible, contrôlable et justifiable.

Car derrière chaque processus que l'on automatise, il reste une question humaine.

Qui décide de ce qui doit être fait, de ce qui peut être confié à l'IA et de ce qui doit rester entre les mains d'une personne ?