Elle a créé Leetchi à 26 ans. Six ans plus tard, 86 % de l’entreprise sont vendus pour plus de 50 M€. Puis elle recommence dans la santé.

Leetchi : partir d’une friction très simple

En 2009, à 26 ans, Céline Lazorthes lance Leetchi après avoir constaté combien il était compliqué de collecter de l’argent à plusieurs. Le service transforme un problème banal — récupérer les participations pour un cadeau, un événement ou un projet — en usage numérique simple.

Leetchi revendique aujourd’hui plus de 15 millions d’utilisateurs actifs. Ce qui compte dans le parcours de sa fondatrice n’est pas seulement la taille atteinte : c’est le choix initial de partir d’une friction quotidienne, immédiatement compréhensible, puis de construire autour d’elle une plateforme.

En 2015, 86 % du groupe Leetchi changent de mains

En septembre 2015, Crédit Mutuel Arkéa acquiert 86 % du capital du groupe Leetchi. La transaction est alors rapportée à plus de 50 millions d’euros ; l’équipe dirigeante conserve 14 % du capital et reste en place.

Cette précision est importante : il ne s’agit pas de dire que Céline Lazorthes a personnellement « vendu Leetchi pour 50 millions d’euros ». Le chiffre correspond à l’opération portant sur 86 % du capital de l’entreprise.

Mangopay : passer du service visible à l’infrastructure

Entre-temps, le groupe Leetchi lance Mangopay en 2013. Là où Leetchi parle directement aux particuliers, Mangopay fournit une infrastructure de paiement aux marketplaces et plateformes : wallets, circulation de fonds entre plusieurs parties, pay-in, payout et services financiers intégrés.

Ce passage est révélateur. Après avoir simplifié un usage grand public, l’entreprise s’attaque à une couche plus profonde et beaucoup moins visible : l’infrastructure qui permet aux plateformes de faire circuler l’argent.

Resilience : appliquer cette logique à la santé

En 2021, Céline Lazorthes cofonde Resilience Care avec Jonathan Benhamou. L’entreprise naît autour de la télésurveillance et de l’amélioration du parcours de soins, d’abord en oncologie aux côtés de Gustave Roussy.

Resilience étend ensuite ses activités à d’autres pathologies, notamment la psychiatrie et la gastroentérologie. Le secteur change radicalement, mais la logique reste familière : rendre plus fluide un parcours complexe grâce au logiciel, à la donnée et à une infrastructure numérique.

Trois secteurs, une même méthode

Leetchi simplifie la collecte d’argent. Mangopay simplifie les flux de paiement des plateformes. Resilience cherche à simplifier le suivi et la coordination autour du patient. Dans les trois cas, le produit visible repose sur une infrastructure plus complexe que l’utilisateur ne devrait pas avoir à gérer lui-même.

C’est ce fil conducteur qui rend la trajectoire plus intéressante qu’une simple succession de sociétés. Le secteur n’est pas le point fixe. Le point fixe est la manière d’identifier une friction, d’en réduire la complexité et d’en faire un service.

Après quatre ans chez Resilience, elle quitte l’opérationnel

Après quatre années comme co-CEO de Resilience, Céline Lazorthes annonce qu’elle se retire de son rôle exécutif. Elle ne présente pas ce départ comme un désengagement du secteur : son activité se déplace davantage vers l’accompagnement et l’investissement.

En 2026, elle communique par exemple publiquement sur son investissement dans Lucis, une jeune société positionnée sur la santé préventive et personnalisée. Cette activité prolonge une pratique déjà ancienne de business angel, notamment dans la fintech, la healthtech et l’intelligence artificielle.

Le vrai sujet n’est peut-être pas Leetchi

Créer une première entreprise connue du grand public peut enfermer durablement une entrepreneure dans cette réussite. Le parcours de Céline Lazorthes raconte l’inverse : utiliser une première entreprise comme preuve qu’une méthode fonctionne, puis réappliquer cette méthode dans des contextes différents.

Leetchi l’a rendue visible. Mangopay l’a amenée vers l’infrastructure. Resilience l’a conduite vers la santé. L’investissement lui permet désormais de déplacer encore une fois son levier d’action : moins construire directement chaque produit, davantage sélectionner et accompagner les équipes qui les construiront.

La capacité à recommencer

Le chiffre de la cession de 2015 attire facilement l’attention. Mais il résume mal la trajectoire. Le fait le plus intéressant est peut-être ailleurs : avoir transformé une première réussite en capacité à recommencer dans des secteurs de plus en plus complexes.

Leetchi, Mangopay, Resilience, puis l’investissement : quatre étapes différentes, avec une constante — chercher le problème concret derrière la technologie, puis construire la couche qui le rend plus simple.